Стратегически мениджмънт на малката строителна фирма

Гл. ас. д-р Анета Еленкова, УАСГ Основна характеристика на европейската икономика, включително и българската, е големият брой малки и средни фирми (около 95% от всички работещи фирми), които осигуряват заетост на над 70% от активното население. В отрасъл „Строителство” относителният дял на тези фирми е над 80%, които осигуряват половината от заетостта в отрасъла. Един от най-сложните и сравнително слабо разработен проблем е свързан с анализа на стратегията, която следва да прилагат в дейността си тези фирми, и как тя да бъде адаптирана към особеностите им, за да може да стабилизират позициите си на пазара и да реализират конкурентни предимства в условията на постоянни технологични и пазарни промени. Успешното решаване на този проблем може да осигури на малката фирма така желаната специализация и диференциация и на тази база – стабилни връзки с големите, утвърдени фирми на строителния пазар и устойчиво бъдещо развитие и предимства в условията на постоянни технологични и пазарни промени. Въведение Една от най-съществените характеристики на европейската икономика, включително и българската, е големият брой малки и средни фирми (около 95% от всички работещи фирми), които осигуряват заетост на над 70% от активното население. В отрасъл „Строителство” също така преобладават голям брой сравнително малки фирми (95% от всички строителни фирми се определят като малки – заетост до 50 души, и средни – заетост до 250 души), които днес изпитват големи затруднения в своята дейност. Основните причини за това са променливата, нестабилна и несигурна икономическа среда и липсата на стратегия. В тази сложна икономическа ситуация основна задача пред строителната фирма следва да бъде ясно изработена дългосрочна стратегия и позициониране с цел конкурентни предимства. Успешното решаване на този проблем може да осигури на малката фирма така желаната специализация, диференциация и устойчиво бъдещо развитие. Посочените причини определят и основните проблеми. Обект на изследването са: Какви са възможностите за развитие на малките и средните фирми с цел реализиране на конкурентни предимства в условията на постоянни технологични и пазарни промени? Каква стратегия трябва да прилагат малките и средните фирми? Какви критерии и механизми следва да бъдат използвани, за да се направи реалистична оценка на постигнатите резултати? Теоретична основа на изследването Практиката показва, че развитието на фирмата, основано само на собствени, вътрешни ресурси, е неефективно поради ограничените ресурси, опасността от дублиране на решения в разработването, в които са вложени значителни разходи. Поради тези причини се налага мнението, че малките и средните фирми имат една съществена възможност за развитие и това е обединяване с други фирми и създаване на стратегически съюзи. Те се дефинират като „доброволни обединения между фирмите на базата на договорни отношения, които позволяват развитие и промяна чрез коопериране на производството и развитие на създавания краен продукт чрез трансфер на технологии, знания и услуги” (1). Създаваните фирмени обединения може да се реализират както между фирми – равностойни участници (joint venture), така и между фирми с различни пазарни позиции и потенциал. Изграждането на стратегически съюз между малки и големи фирми поставя два основни въпроса: 1. Какъв е интересът на голямата фирма да участва в него, има ли възможности за нейното развитие върху основата на ограничената ресурсна база и възможности на малките фирми? 2. Как една малка фирма може да се кооперира с голямата фирма в условията на различна ресурсна база и различна организационна структура по начин, който да осигури нейното развитие? Отговорът на тези въпроси дава идеята на М. Янсити и Р. Левиан (2): икономическата система да се разглежда като биологична екосистема, в която участват различни, но свързани субекти с различни съдби – някои по-добри, други по-лоши, но всеки е по-добре заедно, отколкото поотделно. Според авторите знанията, които имаме за природните системи, за сложните взаимовръзки между взаимно зависими играчи, може да помогнат на всеки бизнес и неговото управление. Външните шокове и проблемите в такава екобизнес система се абсорбират от участниците, те са източник на възможности за фирмата (а не външна заплаха), което е условие за развитие на ново мислене и поведение, фактор за повече стабилност, подобряване на специализацията. Създаването на такава хетерогенна структура с различни фирми, които приемат различни роли, влияе на различни аспекти на стабилността и производителността в системата като цяло. В тези структури се развива колективна организация, прилага се колективна стратегия, чийто избор зависи от вида на участващите фирми, сложността на връзките и взаимоотношения с другите в системата, а също така от и общото ниво на турбуленция във външната среда. В тази връзка авторите идентифицират две специфични роли, които могат да играят фирмите в рамките на дадена бизнес екосистема. Те включват: 1. Фирми, определяни като ключови играчи, които със своя потенциал могат да подобрят състоянието на екобизнес системата и по този начин да увеличат и собствената си оперативна производителност. 2. Голям брой малки фирми, които са специализирани в дадена дейност, в създаването на определен специфичен продукт и имат своя пазарна ниша. Теоретичните изследвания показват, че ако за малките фирми – играчи в една такава система, резултатът е по-добър бизнес и усвояване на добри практики, то за големите, ключови играчи изграждането на тези взаимоотношения е възможност за реализиране на икономии от мащаба и/или икономии от обхвата, намаляване на разходите за превключване, свързани с избор на доставчици и други контрагенти, което стимулира развитието на иновациите в продукт, технологии и позволява създаването на по-висока допълнителна стойност за клиентите и съответно реализирането на по-висока печалба. Създаването на съюз, в който участват малки и средни, но равностойни фирми ограничава потенциала, намалява гъвкавостта към динамиката на средата и бъдещото им развитие. Приложение на теоретичната постановка на изследването Възможности за развитие на малките фирми в стратегическия съюз и интегриране на външните и вътрешните ресурси Връзките в един съюз се развиват върху дейността на включените фирми, които се специализират в създаването на отделни части, елементи, компоненти от крайния общ продукт. Реализирането на общата цел изисква поддържане на формални и неформални връзки между отделните фирми и личности на базата на създадения общ ресурс чрез придобиване на различни активи. Ключов фактор за успеха е достъпът до информация, опит и обмен на актуална информация, необходима за решаване на текущи проблеми. Изграждането на ефективни връзки на всички нива – официални и неофициални, на доверие между всички субекти е критично за всяко обединение. Дейността се осъществява при постоянно променяща се външна среда и целта на мениджърския екип трябва да е насочена към намаляване на риска чрез интегриране и преконфигуриране на вътрешните активи към външните промени, което е фактор за фирмен растеж и по-добри крайни резултати. Интегрирането на външните ресурси с цел развитие и промяна на вътрешните ресурси е основна цел и задача на всяка малка специализирана фирма. Основен фактор за успеха й в рамките на изградения стратегическия съюз е наличието на вътрешни отличителни компетенции, осигурени с необходимите физически активи. Фирмата лидер – ключов играч, определя стандартите, изискванията към продукта, създаван на всеки етап от общото производство, а малката фирма трябва да развива своите компетенции и възможности в посока повишаване на производителността и ефективността в така определените граници и правила. В условията на лимитирани ресурси основната насока за успешно развитие на малките фирми участници е специализацията и диференциацията на създавания продукт. Основа за това са възможностите й за придобиване на допълнителни активи чрез обмен на технологии, информация, знание и други специфични ресурси в съюза и бързо, агресивно адаптиране към изискванията на ключовия играч. Всяка малка фирма при тези условия може да реализира своя личен успех чрез обучение и развитие върху опита и уменията, които наблюдава в големите фирми – ключови играчи, и изграждане на ефективна вътрешна структура. В същото време обаче абсолютизирането и копирането напълно на чуждия опит ограничава значително нейните шансове за успех. Не е достатъчно само участие в съюз с цел да се достигне нивото на развитие на ресурсите и възможностите на другите фирми, а е необходимо участие, което осигурява създаване и развитие на оперативните способности и на нова ресурсна база като фактор за предимства. На фиг. 1 са показани връзките на малката фирма с фирмата – ключов играч, и другите фирми в съюза, които позволяват интегриране на външните и вътрешните ресурси и реализация на фирмените цели. Стратегическо поведение на малките и средните фирми – участници в стратегически съюз Фирмите, специализирани в производството на даден продукт за определена пазарна ниша, разработват в рамките на общата стратегия, определена от фирмата – ключов играч, своя собствена стратегия, която да им позволи реализирането на конкурентни предимства и фирмените цели в условията на динамичен пазар. Тя включва три основни елемента и съответни мениджърски действия:  Идентифициране на потребностите на ключовия играч, както и идентифицирането на другите, по-малки фирми участници и тяхното производство и връзки в съюза, на основата на събиране и анализ на необходимата информация, оценка на възможностите за развитие в общите условия на съюза и на очакваните ползи от сътрудничеството.  Идентифициране на възможностите за интегриране на външните ресурси с вътрешните и на тази основа разработване на собствена стратегия. Тя трябва да позволи достъп до нови технологии и внедряването им, стимулиране обмена на информация, знание в съюза, което стимулира развитието на допълващи се иновации и създаване на допълващи се продукти като неизменна част от общата иновационна дейност с цел подобряване на качествата на крайния продукт и осигуряване на по-добро обслужване на клиентите.  Идентифициране и развитие на специфичните фирмени дейности в рамките на общата дейност. Мениджърските действия трябва да са насочени към оценка на фирмените ресурси, специфичните потребности на клиентите и на тази база – развитие на отличителните компетенции и задълбочаване специализацията на малката фирма в стратегическия съюз. Реализирането на целта изисква разработване на конкретни съвместни програми с водещата фирма за обучение, обмен на специалисти, знания, трансфер на технологии. Критерии за оценка на реализираните резултати Сложен е въпросът за критериите и механизма, които трябва да се разработят и приложат, за да се направи оценка на реализираните цели в създадения съюз. Една такава оценка за дейността на съюза като цяло е сравнително лесно да бъде направена, но е значително по-трудно да бъде направена за отделната фирма. Реализацията на отделните фирмени цели обикновено е асиметрично – дотолкова, доколкото успехът, постигнат от една фирма, може да означава неуспех за друга или поне разминаване със заложените очаквания и цели. Всеки участник със своята дейност осигурява реализирането на желания краен резултат, но е трудно да се докаже индивидуалния принос на всеки. Следователно освен количествени финансови показатели, характеризиращи общата дейност, трябва да бъдат оценени обективно и такива процеси в съюза, които са резултат от създадената по-добра организация и които осигуряват ефективен обмен и развитие на знания, технологии, мениджърски умения, по-ефективните връзки между участниците. Тъй като това е изключително трудно да се направи, може като косвена оценка да се използва реакцията на конкурентите, подобряване на общото функциониране на дадения пазар, оценката на потребителите и обществото като цяло. Заключение Изследването търси отговор на въпроса, каква стратегия могат и трябва да разработят и прилагат в дейността си малките фирми на строителния пазар, за да реализират своите цели. Авторът защитава тезата, че в условията на динамична среда, в която те работят, такава възможност дава участието в стратегически съюз, който обединява малки и средни фирми с голяма фирма, определяна като ключов играч. Ефективността на функциониране на системата може да се сравни с функционирането на една биологична система, където всеки е по-добре заедно с другите, отколкото поотделно. Основа за успеха на всяка такава екобизнес система са: 1. развитие на иновациите; 2. конкуренция между участниците; и 3. интелигентност на участващите фирми. Създаването на специфичен диференциран продукт от малката фирма – участник в стратегическия съюз, предназначен за точно определен кръг потребители от избраната пазарна ниша, е основата за реализиране на положителни резултати от дейността и стабилни пазарни позиции. На тази основа повечето фирми имат добри възможности за самостоятелно развитие в бъдеще или продължаващо участие и сътрудничество в рамките на същия или друг стратегически съюз. Разбира се, остава и една част от малките фирми, които просто работят, изпълнявайки решенията на ключовия играч, базирани на съществуващото знание и възможности за развитие. Все пак нарастващите изисквания към създавания продукт, наложени от водещата фирма, налагат търсене на нови насоки за подобряване, усъвършенстване на дейността и развитие чрез прилагане на известните добри практики. ЛИТЕРАТУРА [1] Gulati R., Alliances and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, 293–31,1998. [2] Iansiti, M.& Levien R., Strategy as Ecology. A Harvard Business Review. Mar (82), 68-78, 2004