Изграждане на ефективни екипни структури

Гл. ас. инж. Мариела Милачкова, УАСГ Установяването на необходимостта от промяна чрез проектиране (препроектиране) на екип­ни структури изисква висшият мениджмънт да разполага с теоритико-емпиричен модел, въз основа на който да диагностицира наличното състояние и да вземе решение за вида интерпретация. В теорията и социалната практика съществуват различни техники за групово развитие, които могат да се обобщят в няколко основни модела за проектиране на екипи: поставяне на цели, решаване на проблеми, междуличностен и ролеви модел (2). Поставяне на цели Интервенциите на този етап са насочени към изясняване на общите и конкретни цели на екипа. Участието в процеса на поставяне на цели мотивира членовете на екипа. Общото съгласие относно стратегическите насоки, както и степента на съответствие на целите и приоритетите на екипа с организационната политика придават легитимност на процеса на проектиране. Моделът е насочен към постигане на няколко основни резултата. Първо, той развива висока степен на съпричастност към целите, което енергизира екипа. Второ, идентифицира връзките на екипа с организационната среда, което улеснява процеса на адаптация. Трето, моделът е адекватно средство за повишаване на индивидуалната мотивация. Поради своя характер интервенциите от този тип са свързани с целеполагането, планирането и разпределението на задачите и сроковете за изпълнение вътре в екипа, но не оказват съществено влияние върху климата, комуникациите и взаимоотношенията в него. Този модел се прилага, когато е необходимо да се дефинират краткосрочни цели и стратегии от изключителна важност, свързани с развитието на организацията, без да се навлиза в дълбочина във вътрешноекипните проблеми. В този смисъл той не носи рискове, характерни за другите модели за проектиране. Резултатите от модела за разлика от други интервенции, прилагани в екипна среда, се измерват и интерпретират много точно. Тяхното влияние върху организационната ефективност е ключово и поради това им се отделя решаващо значение в условията за проектиране на екипи. В дългосрочен план ефектът от този тип интервенция е, че екипът се научава да поставя реалистични цели, да планира начините и сроковете за изпълнението им и механизмите за оценка и обратна връзка. Решаване на проблеми Целта на този модел за проектиране на екипи е да се изяснят проблемите, които възникват в процеса и начините на изпълнение на дейността, да се определят причините и възможните решения на проблема и въз основа на това да се избере най-адекватното решение и да се състави план за действие. Необходим е тогава, когато има несъответствие между наличната и желаната ситуация. Непосредственият резултат е промяна на статуквото чрез постигане на консенсус относно възможните алтернативи за решение. Съществуват различни подходи за решаване на проблеми, които имат много общи черти и се различават по етапите и процедурите за постигане на решението. Голяма част от използваните техники се базират на рационалния модел за вземане на решение, който включва логична последователност от действия, за да се намери възможно най-адекватното (1). Етапите, през които се преминава в процеса на решаване на проблеми, са:  Определяне на проблема.  Създаване на алтернативни решения.  Оценка и избор на решение.  Изпълнение и оценка на решението. Първите три са всъщност процес по вземане на решение, а цялостното решение на проблема обхваща последователността от всички етапи. Съществена роля в цялостния процес за решаване на проблеми се придава на нагласата за сътрудничество и съвместна работа. Поради високата си структурираност решаването на проблеми като подход е по-универсален по характер. Той ориентира членовете на екипа към позиция „печеля – печеля” и създава делова мотивация за разрешаване на конфликти, без да се прилага сила. Ролята на консултанта като трета страна е изключително важна в процеса на проектиране, тъй като той трябва да съдейства на участниците да дефинират точно интересите си, които не са предмет на договаряне, и да стимулира страните в намиране на адекватни варианти (2). Междуличностен модел Истинските екипи функционират в условия на взаимно доверие, открита комуникация и сътрудничество. Факт е, че колкото по-висока е междуличностната компетентност на екипа, толкова по-ефективен е той. Основната цел на междуличностния модел е да развие адекватни нагласи и етики за работа в екип. На практика това се постига чрез открити дискусии за взаимоотношения и конфликти между членовете на групата или екипа. Акцентът се поставя върху скрити и необсъждани проблеми, които влошават изпълнението и атмосферата в екипа. Междуличностният модел е приложим само ако ръководството и членовете на екипа са склонни да споделят взаимните си очаквания независимо от съдържанието им и да поемат риска от възникване на евентуални конфликти в резултат от натрупани комуникационни сривове, недоразумения и принципни различия. Основната цел не е стремежът към индивидуална промяна, а към изменение на организационния климат и подобряване на комуникациите в екипа. В социалната практика междуличностните интервенции често се използват в комбинация с някои от изследваните модели за проектиране на екипи. В съвременните организации енергията на хората е насочена не към решаването на проблеми, а към създаване на коалиции и борба за власт, които водят до междуличностни конфликти. Те са естествена бариера за постигане на екипните и организационни цели в случаите, когато са неконструктивни и скрити. Затова един от първите проблеми при осъществяване на организационна промяна е преодоляването на междуличностните отношения. Това се постига чрез различни техники за ефективно общуване и разрешение на конфликти. При проектиране на екипите според автора е необходимо да се направи промяна в следното:  Да се установят начините на комуникация, а именно как членовете на екипа общуват помежду си, наличието на общ език, използване на специфична терминология и т.н.  Да се определят границите на екипите.  Да се изяснят отношенията между членовете на екипа, като се създадат критерии за откритост.  Да се уточнят начините, по които се разпределят възнагражденията и статусът.  Да се разпредели властта чрез въвеждане на критерии за това, кой върху кого може да влияе и по какви въпроси, като се отчитат както функционалната йерархия, така и неформалните отношения. Непосредствените резултати от изграждането на адекватни междуличнос­тни отношения в екипа се изразяват в нарастване на взаимното доверие, по-голяма отговорност, сътрудничество и желание да се полагат усилия за разрешаване на конфликтите. Ролеви модел Този модел за проектиране на ефективни екипни структури представлява процес на договаряне, в който ролите се приспособяват така, че да удовлетворяват както индивидуалните потребители, така и изискванията на задачите. На практика се имат предвид какви дейности извършва всеки член от екипа, какви решения взема, с кого комуникира и т.н. Ролята включва не само формалното описание на позицията и задълженията в организационната структура, но и неформалния консенсус, съгласно взаимните очаквания. В основата на модела е схемата за разпределение на роли и отговорности, която е не само конкретна техника за проектиране на екипи, но и база за сключване на договори (2). По същество схемата представлява матрица с редове, които съответстват по видовете дейности и колони, които идентифицират членовете на екипа. В клетката на пресичане се поставя символ, който отговаря на ролята в зависимост от типа ресурс. Матрицата на разпределение на роли и отговорности осъществява логическа връзка между обхвата (необходимия обем и видове дейности за постигане на крайния резултат) и организационната единица (членовете на екипа). Авторът определя ролевия модел като модел, ориентиран към трудовите взаимодействия. Той е реална предпоставка за изграждане на ефективни екипни структури, но не води до изменения в междуличностната компетентност и социалния климат. Това по естествен начин налага ролевият модел да се прилага в комбинация с междуличностни интервенции. Критерии за оценка ефективността на екипа Критичният момент в ефикасността на екипа е неговата способност да постига полезни резултати. Ролите трябва да са балансирани, отношенията – изгладени, целите – определени, да са уточнени методите на работа, да има чувство за обща принадлежност. Ефективният екип се изгражда методично и съзнателно не без активното участие на висшия мениджмънт, взимащ стратегически решения в тази посока (например избор на адекватна организационна структура). Високата степен на откритост е една от най-важните характеристики на екипния подход. Според (3) съществуват 11 изграждащи елемента за реализиране на пълния потенциал на екипа: балансирани роли, лидерът, стратегът, иноваторът, експертът, анализаторът, дипломатът, координаторът. Анализът на ролите включва не само формалната позиция, но отразява и очакванията на екипа в процеса на съвместната дейност. Според автора критерий за оценка ефективността на екипа е наличието на:  Ясни цели и договорени крайни резултати. Необходимо е всички да са убедени в начина, по който ще бъде постигнат крайният резултат. Винаги ще съществуват различия в мненията и противоречиви интереси, затова е важно да се разработват механизми за обсъждане на гледните точки. В комплексна среда, където много променливи остават неизвестни и факторите се променят бързо, е трудно да се специфицират крайните цели. Условие е да могат да работят заедно, да поемат рискове, да изясняват целите си и да постигат резултати в среда с висока степен на неопределеност.  Откритост и конфронтация. Да бъдат в състояние да се справят с конфронтацията и да насърчават висока степен на откритост между своите членове.  Подкрепа и доверие.  Сътрудничество и конфликти. Това налага членовете на екипа да поставят общите цели пред своите собствени убеждения и да споделят уменията и информацията безрезервно. С нарастване на сътрудничеството екипът развива умения да използва конфликтите конструктивно и позитивно. Конфликтът принципно се възприема като отрицателна характеристика, но в случая би бил средство за прогрес. Ефективният екип намира начин да канализира конфликтните мнения в синтез от идеи, които да съдържат компоненти и на добри становища.  Ясни процедури. Екипите функционират в условия на висока степен на риск и несигурност, което изисква периодично преразглеждане на процедурите за уточняване на ролите и разработване на гъвкава система за промяна на взаимодействията. Този проблем е силно подценяван от псевдоекипите и това е една от причините, поради която те не осигуряват максимална възвръщаемост на ресурсите.  Адекватен лидерски стил. Изследванията показват, че няма универсален лидерски стил, подходящ във всяка ситуация. Ефективните лидери се приспособяват към променящите се обстоятелства и характера на екипа. Стилът на ръководство се определя в зависимост от способностите и нагласите на членовете на екипа. Когато е налице по-слабо желание да се изпълнява дадена задача, тогава е необходимо лидерът да отделя повече време, за да контролира и управлява. В обратния случай – когато мотивацията е висока, той трябва да насърчава членовете на екипа чрез разширяване на работните роли и делегиране на права за вземане на решение.  Периодични анализи. Екипът увеличава своята ефективност от периодичното осмисляне на работата и реалистичното оценяване на пропуснатите възможности.  Индивидуално развитие. Екипът е естествено допълнение към индивидуалното развитие и реализация (1). На практика обаче възможностите за израстване на членовете на екипа са пряко свързани с организационната структура. Така например линейната структура не създава реални условия за израстване в йерархията поради факта, че липсва пряк контакт с центъра (висшия мениджмънт), членовете на екипа не разбират напълно посоката или стратегията на организацията. В матричните структури липсват разграничени индикатори за титли, статуси и йерархия. Те са адекватен модел, който балансира индивидуалното израстване с екипното развитие.  Добри комуникации. Свързва се не само с точното възприемане и предаване на информацията, но и с умението да се поддържат контакти на различни нива. Това стимулира ефективността на взаимодействието и успешната екипна дейност. Характеристиките на ефективния екип са обобщени в таблица 1. Екипите не са по принцип ефективни или неефективни, а варират в зависимост от взаимодействието на факторите, които влияят върху ефективността и от критериите, чрез които тя се оценява. Основните стимули и препятствия за ефективното представяне на екипа са представени в таблица 2. Ефективността на екипа е динамичен процес, а не завършено състояние. Тя зависи от множество променливи, които освен стимулите и препятствията включват факторите на външната среда, управленския стил и характеристиките на екипа (2). Екипът е отворена система и поради това неговата ефективност не е нещо напълно установено, а се изменя във времето в зависимост от начина на взаимодействие на вътрешните процеси с външната среда. В противен случай факторите за ефективност се ограничават в рамките на самия екип и не отчитат въздействието на други дейности, които са извън техния обсег и пространство. ЛИТЕРАТУРА 1. Илиева, С. Организационно развитие. С.: УИ „Св. Климент Охридски”, 1998. 2. Каменов, К., А. Асенов, Кр. Хаджиев. Човек, екипи, лидери. С.: Люрен, 2000. 3. Woodcock, М. аnd D. Rrancis. Teambuilding demystified. 1992.